Notes

Outline

"Abilităţi de Conducere pentru"  Abilităţi de Conducere pentru Dezvoltarea Competenţelor Manageriale Despina Pascal

Organizaţia şi Mediul Extern

CELE CINCI FORŢE ALE LUI PORTER Forţele care guvernează concurenţa dintr-o ramură

Etapele dezvoltării unei afaceri

Etapele Dezvoltării Afacerii Start up Incubare Maturitate Inovare Reinventare Expansiune

Faza de Început <Fundaţia> pentru începerea unei afaceri este planul de afaceri. Caracterizată prin orientarea către ideei de afaceri, conjunctura pe piaţă, bariere la intrare în business, formalităţi administrative Începerea unei afaceri depăşeşte cele mai multe mituri din teoria afacerilor. Este o muncă dificilă şi deloc strălucitoare. Rata mare de natalitate & mortalitate. Majoritatea afacerilor noi eşuează în primii cinci ani de la start up

Incubaţia Condiţiile pieţei şi alţi factori externi joacă un rol important în această fază. Poate avea loc într-un Incubator de afaceri În timpul acestei faze, mulţi proprietari sau manageri ai firmelor mici caută sprijin şi consultanţã Trecerea din faza de incubaţie la maturitate cere o concentrare intensivă a proprietarului afacerii, dar şi condiţii favorabile pe piaţă.

Maturitate O afacere matură este cea care are un brand dezvoltat şi are o bază solidă de clienţi Portofoliu de produse/servicii şi clienţi O afacere matură a atins primul nivel de dezvoltare, dar încă nu a atins durabilitatea Proprietarii şi managerii afacerilor mature trebuie să caute constant căi  inovative pentru a urca la un alt nivel.

Inovarea În lipsa inovării, chiar şi o afacere matură poate fi depăşită de competiţie Inovarea este un răspuns la un proces de continuă adaptare al firmei Inovarea acţionează pe trei planuri: produse, procese şi aranjamente organizaţionale (distribuţie) Inovarea face casă bună cu <schimbarea> Inovarea asigură că afacerea va continua să fie “fresh” chiar şi în timpul unor perioade economice dificile

Re-inventare Bazându-se pe inovaţie, remodelăm structura afacerii pentru  a ne adapta la forţele pieţei Piaţa se află într-o stare constantă de schimbare, iar aşa trebuie să fie şi afacerea Reinventarea este decisivă pentru afacerile ce vor să rămână “proaspete” şi vitale pentru clienţi

Expansiune vs.Dezvoltare Nu este unul şi acelasi lucru. De ce? Dezvoltarea unei afaceri apare atunci când inovarea devine centrul valoric al managementului şi al angajaţilor Dezvoltarea sau creşterea planificată şi durabilă începe un nou ciclu ce se formează din maturitate, inovare şi iarăşi mai departe, extindere.

Factori care împiedică dezvoltarea afacerii Lipsa unei viziuni Lipsa unui stil de conducere Lipsa unei planificări strategice Lipsa resurselor Lipsa voinţei Lipsa efortului Lipsa de cunoştinţe

Slide 13

Stadii de dezvoltare şi re-modelarea structurii organizaţionale Schimbarea se supune unor reguli în funcţie de: Individ/proprietar/investitor Echipă Natura afacerii Cadrul legislativ

Slide 15

Stadiul Formativ (faza 1) Ce oferă liderul – manager? Orientare Direcţii specifice Disponibilitate mare de timp Posibilitatea de a greşi şi a învăţa Cunoaşterea afacerii Abilităţi interpersonale

Stadiul Normativ (faza 2) Cum îşi foloseşte organizaţia energia? Centrarea pe practici bine stabilite Consolidarea resurselor Repetarea pattern-urilor de lucru Integrarea rapidă a nou-veniţilor Revizuire, Întărire, Dezvoltare Abilităţi interpersonale  ( perioadă cu o productivitate ridicată şi profit) Ce trebuie să ofere lider-ul manager? Direcţie şi orientare Mai multă autonomie şi independenţă Sprijin Comunicare bi-direcţională

Caracteristici spre finalul fazei 2 Scăderea ratei de creştere Creşterea costurilor afacerii Energia este consumată pe noi idei, produse, noi pieţe. Mai multe politici Procesul devine birocratic Comunicarea interpersonală scade Atitudini posesive între departamente Practicile se repetă şi devin plictisitoare Productivitatea este în scădere

Ce se întâmplă dacă situaţia continuă? Declin – Demodare - Stagnare De ce? Vechile proceduri nu mai sunt eficiente Oamenii se mulţumesc cu ce au, nu există provocare Organizaţia poate fi “încărcată” cu prea multe proceduri şi sisteme de lucru.

Finalul fazei 2 Ce strategii folosesc organizaţiile ajunse în acest stadiu? Investiţii în noi tehnologii Reducerea costurilor Restructurarea forţei de muncă Organizaţia ar trebui să crească prin:

Stadiul Integrativ Acest stadiu începe atunci când o organizaţie îşi dă seama că afacerea se clatină iar dacă nu se face ceva, declinul este inevitabil! Perioada de incertitudine: Trecere dificilă de la faza 2 la 3 Managerii nu se vor debarasa de vechile metode şi practici (transplant de inimă – respingere)  Frica de necunoscut Schimbare culturală

Focalizarea în Stadiul 3 Inovare Asumarea riscului Responsabilizare Comunicare încrucişată Muncă de echipă Spirit antreprenorial (intrapreneurship)

Slide 23

Forme evolutive – implicatii ulterioare Structura organizatorică asigură <cărămizile> afacerii – ea defineşte sistemul de referinţă în care se evaluează schimbarea. În cele ce urmează, vom examina principalele modele de structuri organizatorice adaptabile etapei de dezvoltare cu avantajele şi inconveniente

Modelul Piramidal autoritatea ca formă de exercitare a puterii comenzi şi ordine responsabilitatea devine obligaţie ierarhie tradiţională / relaţii liniare control centralizat direcţia de control de sus în jos personalul îl serveşte pe şef managerii ştiu mai mult decât subordonaţii şefii cei mari sunt atotştiutori managerii sunt factori de decizie delegarea de autoritate

Modelul Piramidal

Slide 27

Modelul Piramidal

Modelul Matricial Avantaje: favorizează sinergia stimulează diviziunea între compartimentele de acţiune stimulează creativitatea şi mobilitatea managerul joacă rol de antrenor informaţia este încă o prerogativă a managerului, care este sursa deciziilor şi controlului Dezavantaje: conduce la agende duble din partea personalului (echipă/şefi) poate produce suprasarcini ambuteiaj de date şi informaţii care pot confuziona poziţie ambivalentă a managerului introduce un relativ dezechilibru în organizaţie (oamenii răspund faţă de mai mulţi şefi)

Modelul Matricial

Modelul Unităţii de afaceri

Modelul Unităţii de afaceri

Modelul unităţii de afaceri Avantaje: se reduce ordinul de mărime/flexibilitate mai mare responsabilizare, inclusiv juridică elimină conflictele între echipe şi unităţile funcţionale managerii sunt scutiţi de chinul priorităţilor conflictuale angajaţii sunt cruţaţi de dilema loialităţii duale membrii sunt capabili să determine mai repede schimbările de direcţie ce se impun deciziile se iau mai uşor (absenţa filtrelor) Dezavantaje: valorificarea resurselor umane este mult discreţionară (managerul este un iluminat sau nu?) Slăbeste legătura dintre componente/orientare externă

Modelul de viitorului: Echipa de valori

Modele de viitor: Echipa de valori Avantaje: preocupare faţă de cultivarea abilităţilor personalului stimulează dezvoltarea personală într-un climat de învăţare oamenii lucrează împreună cooperativ şi nu competitiv cultivă sentimentul scopului comun promovează relaţiile pe orizontală oamenii intră şi ies din echipe – mobilitatea este proces de auto-selecţie curăţă climatul de muncă de minciună sau dualitate clădeşte capital social (încredere, mutualitate, cooperare şi colaborare)

Modele de viitor: Echipa de valori Avantaje - continuare: decizia este responsabilitatea celor plasaţi la interfaţa cu clienţii, furnizorii, etc. decizia este produsă de echipe de dialog oamenii lucrează eliberaţi de teamă concentrarea pe îndeplinirea sarcinilor managerul este în slujba celorlalţi membri şi purtătorul de cuvânt al echipei managerul facilitează schimburile reciproce între echipe ideal, managerul este ales de echipă şi nu de administraţie

Modele de viitor: Echipa de valori Dezavantaje: rezistenta din partea administratorilor de nivel mediu probleme de natură instituţională şi psihologică nu e uşor să renunţi la investiţia făcută în sistemele centralizate (mulţi oameni se simt loiali acestora) sunt puţini cei dispuşi să se antreneze exercitând schimbarea absenţa criteriilor de performanţă şi a evaluării ierarhice înşelătoarea chestiune a relaţiilor umane (transferurile colaterale sunt percepute ca forme de sancţiune şi nu de avansare/promovare)      Din aceste considerente numai firmele mici şi progresiste fac un adevărat pionierat în această direcţie.

Strategia de supervizare include: componente, cum ar fi: SISTEMUL INFORMAŢIONAL TEHNOLOGIA SISTEMUL DE RAPORTARE SISTEMUL DE RESURSE, INCLUSIV DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Mecanisme de operationalizare Proceduri de control Sistemul financiar, contabilitate bugetară Evaluarea personalului Instruire şi Dezvoltare Resurse Umane Reguli şi proceduri de lucru Manuale operaţionale şi de proceduri Organigrama, fişe de post, stabilirea de comitete Statut şi coduri de procedură Aranjament inclusiv spaţial al birourilor şi spaţiilor de producţie

Mecanisme de operationalizare Concluzie: Variaţiile în structura organizatorică funcţie de etapa de dezvoltare trebuie să ţină cont de interacţiunea acestor componente

Slide 41

Ce face managerul? Previziune şi planificare scrutarea viitorului şi intocmirea planurilor de acţiune Organizare crearea structurii organizaţiei Conducere menţinerea activitãţii Coordonare corelarea, unificarea şi armonizarea activitãţilor Control desfãşurarea activitãţilor în conformitate cu regulile stabilite

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Managementul Resurselor Umane

Scopul managementului resurselor umane Resursele umane şi strategia economică Valorifica personalul - ”activele vii” Altele, care anume….

Ce face un departament de resurse umane? Analiza nevoilor de personal Politicile de personal Recrutare şi selecţie Sistemul de evaluare a performanţei

Analiza nevoilor de personal Se fundamenteze prin: definirea misiunii şi valorilor organizaţiei; stabilirea obiectivelor generale şi specifice, pe termen lung, mediu şi scurt; strategia de resurse umane.

Analiza nevoilor de personal Directiile strategiei de resurse umane: Necesarul de resurse umane cantitativ şi calitativ; Nivelul de salarizare la toate categoriile de angajaţi; Mijloacele şi dotările necesare pentru asigurarea şi dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor; Crearea şi dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare pe verticală, dar şi pe orizontală; Realizarea şi dezvoltarea unui sistem de relaţii interumane  armonioase

Analiza nevoilor de personal Se fundamenteaza pe: Analiza mediului extern Analiza concurenţei Analiza grupurilor de interes

Politicile de personal reprezintă o problemă cheie pentru organizarea sau restructurarea unei organizaţii; trebuie să conţină obiective concrete; să fie susţinute prin proceduri coerente care să asigure obţinerea rezultatelor.

Politicile de personal Criterii: să fie clare, redactate în scris, să acopere întreaga arie de preocupări; să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicii stabilite în întreaga organizaţie; să aibă o bază solidă şi legală; să fie în concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei; să fie corelate şi să se sprijine reciproc.

Politici de recrutare şi selecţie Scop: asigurarea disponibilului de personal, cu profiluri adecvate şi la momentul oportun: Urmăresc: descrierea procedurilor de recrutare şi selecţie; asigurarea condiţiilor de angajare; evoluţia profesională; legislaţia ce trebuie respectată; practicile stabilite privind participarea reprezentanţilor salariaţilor sau sindicatelor...

Politici de salarizare Scop: armonizarea intereselor organizaţiei cu aşteptările personalului, cu respectarea legislaţiei în vigoare. Urmăresc: descrierea sistemului cadru de salarizare, reflectând dificultăţile şi importanţa diverselor categorii de activităţi; asigurarea relaţiei dintre salarii şi performanţe; adaptarea structurii de salarizare la schimbările activităţii...

Politici de dezvoltare a personalului Scop: ajută personalul: să facă faţă schimbărilor tehnologice şi de altă natură, să se adapteze la noi cerinţe şi să atingă niveluri de performanţă. Urmăresc: factori diferiţi de influenţă care afectează: motivarea, comportamentul, relaţiile interpersonale şi performanţa oamenilor: crează cadrul care să asigure creşterea eficacităţii instruirii personalului.

- Angajaţii şi clienţii – o matrice a direcţiilor de preocupare în MRU

Un departament de personal cu poziţie slabă

Factori care influenţează poziţia specialiştilor de personal Sprijinul conducerii Organizaţie centralizată Sindicate puternice Legislaţie a muncii bine dezvoltată Deficit major de forţă de muncă Reorganizare la scară mare Nevoia de consecvenţă în administrarea salariilor Absenţa sprijinului din partea conducerii Structură descentralizată Forţă de muncă docilă Mediu stabil Cerere scăzută de forţă de muncă Sisteme de salarizare în funcţie de rezultate Accent pus pe instruirea la locul de muncă

Factori care influenţează poziţia specialiştilor de personal Disponibilizări masive Nevoia de programe de instruire/perfecţionare la toate nivelurile organizaţiei Specialistul de personal considerat competent de către ceilalţi manageri Capacităţi politice/ vizionare ale conducătorilor departamentului de personal Prezenţa unor puternice grupuri profesionale în mediul de muncă Cadre de personal considerate incompetente Manieră necorespunzătoare de conducere în cadrul departamentului de personal

Activităţi tipice de personal Selectarea angajaţilor Integrarea noilor angajaţi (“inducţia”) Instruirea şi perfecţionarea profesională (mai ales instruirea pe post / la locul de muncă) Evaluarea performanţelor angajaţilor Structurarea postului Implementarea sistemului de soluţionare a reclamaţiilor şi a cazurilor disciplinare Implementarea şi controlul sistemelor de prime / stimulente băneşti Motivarea echipei Stabilirea unor sisteme adecvate de comunicare Implementarea politicii organizaţiei în materie de securitate Planificarea măsurilor de acţiune în urma efectelor produse de schimbare asupra angajaţilor

Procesul de Recrutare si Politici de  Personal

PROCESUL DE RECRUTARE DE PERSONAL ETAPA DE PREGATIRE ETAPA DE RECRUTARE 2.1. RECRUTARE PRIN ANUNŢURI ÎN MEDIA 2.2. RECRUTARE DIN BAZA DE DATE 2.3. RECRUTAREA TIP „HEAD-HUNTING” FOLOW-UP

Slide 68

I) ETAPA DE PREGĂTIRE 1.1. CONTEXTUL ORGANIZATIONAL 1.2. ANALIZA POSTULUI 1.3. ELABORAREA SPECIFICATIILOR        POSTULUI 1.4. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE   RECRUTARE

1.1. CONTEXTUL ORGANIZAŢIONAL Scopul / Ţelurile: Declaraţii de misiune Politici ale organizaţiei Strategii ale organizaţiei Oamenii: Cunoştinţe, capacităţi şi competenţe Deosebiri de percepţii şi semnificaţii În grup şi individual Tehnologia: Maşini (aparatură de birou, instalaţii de producţie, etc.) Procesarea informaţiilor Structura: Structura corporatistă (de ex.: funcţiuni/divizii, etc.) Structura operaţiilor Rolurile repartizate Cultura: Valorile dominante în cadrul organizaţiei Stilul de conducere Sub-culturile (de ex.: Cercetare&Dezvoltare, Marketing, etc.) Mediul: Factori sociali, politici, tehnologici, de piaţă şi ai presiunilor economice

Opţiuni organizaţionale

Slide 72

Cultura Organizaţională ansamblul valorilor comune care oferă membrilor indicaţii în legătură cu comportamentul agreat în cadrul organizaţiei. O cultură organizaţională este puternică atunci când nu există  divergenţe între:  comportamentul declarat şi cel afişat în mod public (chiar prin modul de structurare a conducerii organizaţiei, prin notificările emise de organizaţie şi referitoare la valorile acesteia, etc.)  şi  ipotezele formulate de management şi de angajaţi în legătură cu ceea ce este  realmente important.

Slide 74

1.2. Analiza Postului Analiza postului constă în examinarea posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici: obligaţiile, rezultate ce trebuiesc obţinute, activităţile majore ce trebuiesc efectuate şi relaţiile cu alte posturi din acelaşi/alte departamente. Rezultatul analizei postului se materializează în fişa postului (uneori denumită şi descrierea postului sau fişa de atribuţiuni).

Fişa de descriere a postului

1.3. Elaborarea Specificaţiilor Postului Trebuie să răspundă la o serie de întrebări  referitoare la: a) Cunoştinţe :  studii şi  pregătire profesională ( studii medi, superioare, etc; cursuri de pregătire profesională, cunoştinţe utilizare PC, limbi străine, etc.) b) Aptitudini: experienţă profesională; aptitudini speciale necesare postul respectiv c)  Atitudini. Calităţi personale şi comportament dezirabil: vârstă, stare de sănătate, forţă fizică, energie, aspect fizic exterior, stil vestimentar mod de exprimare, maniere, personalitate, domenii de interes personal sau motivaţii personale care ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post

1.4. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE RECRUTARE Recrutare prin anunţuri în media Recrutare din baza de date Head hunting

Recrutare prin anunţuri în media aplicabilă unei arii largi de posturi şi specializări firma poate beneficia şi de publicitate Anunţurile în presa scrisă: mica publicitate / anunţ în chenar de prezentare; ziare locale/ naţionale; Ziarele şi periodicele tehnice/ profesionale Anunţurile pe website-ul firmei şi/sau paginile de web specializate Anunţurile pe teletext

Căutarea în baza de date atunci când firma a mai derulat un proces de recrutare pentru postul respectiv sau pentru posturi similare când fluctuaţia de personal este relativ scăzută sau cererea de locuri de muncă este mare pentru postul sau industria respectivă se mai poate apela şi la bazele de date ale unor consultanţi externi, cu / fără achiziţionarea altor servicii oferite de aceşti furnizori

Head-hunting În general, pentru posturi de importanţă strategică, sau foarte specializate Candidaţii trebuiesc identificaţi, convinşi şi motivaţi suplimentar pentru a-şi schimba locul de muncă Þ creşte puterea de negociere a candidatului vizat Þ se apelează de regulă la interpuşi (firme de recrutare ) Trebuiesc analizate avantajele şi dezvantajele sau chiar beneficiile economice, dar  şi prejudiiciile finaciare sau de imagine în urma unei astfel de recrutări

II) ETAPA DE RECRUTARE 2.1. RECRUTARE PRIN ANUNŢURI ÎN MEDIA 2.1.1. Elaborarea Textului şi Designul Anunţului de Recrutare 2.1.2. Analiza Aplicaţiilor şi Interviurile Preliminare 2.1.3. Teste, Rapoarte  de Evaluare şi Interviurile Finale 2.2. RECRUTARE DIN BAZA DE DATE 2.3. RECRUTAREA TIP „HEAD-HUNTING”

2.1.1. Elaborarea Textului şi Designul Anunţului de Recrutare mica publicitate = înşiruiri de posturi vacante pe coloane de câţiva centimetri lăţime anunţurile în chenar de prezentare permit includerea siglei (emblemei) companiei scurt comentariu cu privire la compania angajatoare descrierea detaliată a postului. menţiune privind pachetul compensatoriu atractiv sau/şi de politica şi comportamentul recompensatoriu al companiei.

Slide 84

Redactarea textului Redactarea textului se poate face în limba română sau în orice altă limbă ce trebuie cunoscută pentru ocuparea postului respectiv Textul anunţului în cadrul de prezentare se trimite apoi către media selectată Þ trebuie verificată vizibilitatea şi lizibilitatea textului, a imaginilor În general, 2-3 apariţii: practica evidenţiază că un anunţ apărut vinerea are şansa să aibă un ecou mai mare

2.1.2. Analiza Aplicaţiilor şi Interviurile Preliminare Trierea CV-urilor: în etape, sau de la început printr-o „sită mai deasă” Colectarea de CV-uri personalizate şi  completarea ulterioară de formulare standard facilitează analiza comparativă a aplicaţiilor oferind totodată  şi libertate de exprimare a candidaţilor Selecţia iniţială se face comparând aplicaţiile atât cu specificaţiile postului, cât şi între ele

Matricea de evaluare Stabiliţi criteriile de selecţie = cerinţele de cunoştinţe şi experienţă necesare realizării sarcinilor (cerinţele legate de tipul de personalitate,  etc.  pot fi introduse după desfăşurarea interviurilor) acordaţi procente de importanţă pentru fiecare criteriu în parte Stabiliţi o scală de notare valabilă pentru toate criteriile şi notaţi fiecare candidat Calculaţi punctajele totale obţinute de candidaţi ca sumă a produselor dintre punctajul obţinut la fiecare criteriu şi ponderea acordată acelui criteriu

Matricea de evaluare

Pregătirea interviurilor 1 candidat - un intervievator / doi / comisie. Creşte numărul intervievatorilor Þ creşte şi gradul de formalism studiaţi fişa de post, specificaţiile postului, CV-urile, etc, stabiliţi dinainte problemele abordate şi întrebările Elaboraţi o fişă de evaluare ca un profil dezirabil (specificaţiile postului) în oglindă

Slide 90

Abilităţi interpersonale necesare pentru conducerea unui interviu Ascultarea activă Folosirea iscusită a întrebărilor Abilitatea de a furniza feedback într-o manieră efectivă, neameninţătoare

Ascultarea activă Prima regulă: suspendă-ţi propriile gânduri A doua regulă: răspunde persoanei care vorbeşte cu gesturi sau mimică expresive, care să o sprijine. A treia regulă: rezumă adesea utilizând cuvintele celuilalt; evită plasarea propriilor valori de judecată asupra punctului de vedere al celuilalt. A patra regulă:  reîncepe punctul de vedere al celuilalt din propria perspectivă, ca punct de plecare pentru aprobarea sau dezaprobarea a ceea ce spune celălalt.

Folosirea întrebărilor Pune întrebări în principal pentru a ajuta persoana cu care stai de vorbă să gândească şi să ofere răspunsul corect, şi mai puţin pentru a te auto-informa despre situaţia existentă. Întrebări închise în construirea rezumatelor pentru a verifica date sau informaţii pe care consultantul trebuie să le înţeleagă pentru a continua. Prea multe întrebări închise Þ sentimentul de interogatoriu. Întrebări deschise pentru a permite celeilalte persoane să-şi explice propriile idei, cunoştinţe sau percepţii. Controlul conversaţiei se poate pierde

Feedback Este eficient numai când nu este perceput ca o critică

2.1.3. Teste, Rapoarte de Evaluare şi Interviurile Finale testele generale si/sau specifice postului: teste de inteligenţă, teste de aptitudini, de cunoştinţe,  de personalitate, de înclinaţii ocupaţionale. Sunt utilizate de personalul de specialitate. rapoarte de evaluare: CV-ul candidatului (plus scrisoarea de intenţie, dacă este cazul) Formularul de CV standard Fişa de evaluare a candidatului Raportul psihologului, dacă s-au efectuat teste psihologice Desfăşurarea interviurilor finale în prezenţa managerului de departament / directorului general / comisiilor de selecţie. Fiecare reprezentant al firmei prezent la interviurile finale va avea la îndemână  raporatele detaliate despre fiecare candidat.

2.2. RECRUTARE DIN BAZA DE DATE Alcătuirea unei baze de date cu CV-uri Căutarea în baza de date în baza criteriilor care corespund profilului Selecţia preliminară: analiza aplicaţiilor şi contactarea candidaţilor consideraţi potriviţi Intervievarea candidaţilor şi  verificarea cunoştinţelor, aptitudinilor, etc. Analiza detaliată a candidaţilor prin teste generale şi/sau specifice postului Elaborarea de rapoarte de evaluare detaliate Desfăşurarea interviurilor finale cu candidaţii consideraţi potriviţi, în prezenţa/cu participarea managerului de departament - sau a directorului general, sau a comisiilor de selecţie, special constituite, după caz.

2.3. RECRUTAREA TIP „HEAD-HUNTING” Abordarea sistematică, ţintită şi confidenţială a unor candidaţi vizaţi apriori şi, de cele mai multe ori, experimentaţi De cele mai multe ori, este o recrutare iniţiată prin interpuşi, pentru a nu genera putere mare de negociere celor vizaţi, sau pentru „acoperire” Desfăşurarea de interviuri iniţiale cu candidaţii interesaţi într-un loc neutru Elaborarea de rapoarte confidenţiale asupra candidaţilor consideraţi potriviţi Prezentarea candidaţilor selectaţi în faţa directorului general - preşedintelui CA

III) FOLOW-UP Monitorizarea integrării noului angajat,  consilierea acestuia în vederea unei bune integrări în echipă; Eventual, implicarea în programe de training „in-house” sau „open”; Urmărirea executării garanţiilor acordate, în situaţia când recrutarea s-a făcut prin intermediari specializaţi, etc. Evaluările de personal, periodice şi anuale (după cum se va vedea într-un capitol separat)

Diferenţe între integrare şi lipsa ei Rezultate pozitive ale integrarii: satisfacţia muncii claritatea rolului motivaţie înaltă înţelegerea culturii organizaţionale implicare înaltă în sarcină performanţe înalte valori ale firmei internalizate Rezultate negative ale lipsei integrarii: insatisfacţie privind munca ambiguităţi privind rolul lipsa motivaţiei neintegrarea în cultura firmei implicare redusă în sarcină performanţe scăzute absenteism, rejecţia valorilor

Socializarea organizaţională Procesul prin care un nou angajat învata: scopurile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităţile care îi revin în rolul organizaţional, modele comportamentale cerute de performarea rolului, reguli şi principii care permit menţinerea identităţii şi integrităţii organizaţiei, filozofia care ghidează politica organizaţiei către angajaţi şi clienţi, climatul în care membrii organizaţiei interacţionează.

Politici de personal “În chestiunile de angajare şi de muncă, firma va respecta atât spiritul, cât şi litera legii” “Toate posturile devenite libere vor fi afişate în cadrul organizaţiei” “Toate posturile vor fi ocupate numai pe merit şi nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex, origine etnică, vârstă sau orice alt factor, în afara capacităţii de a  satisface în mod competent cerinţele postului” “În negocierile cu reprezentanţii sindicali, firma va acţiona întotdeauna cu bună credinţă”

Politici de personal “Nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără consultări temeinice cu toţi cei direct afectaţi de schimbarea respectivă” “Remunerarea va fi menţinută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ce există mai bun în cadrul ramurii de activitate” “Angajaţii vor fi încurajaţi să participe la activităţi de instruire şi perfecţionare, în beneficiul reciproc al individului şi al firmei” “Fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină”

Metode de evaluare a performanţelor personalului

Evaluarea performanţelor Proces complex şi unitar care trebuie să urmărească: Stabilirea criteriilor de performanţă ale personalului; Planificarea procesului de evaluare a performanţelor personalului; Monitorizarea şi controlul procesului de evaluare a performanţelor personalului

Evaluarea performanţelor Arii de actiune: Perfecţionarea angajaţilor; Luarea unor decizii din punct de vedere administrativ; Cercetarea organizaţională.

Evaluarea performanţelor Functii: diagnoza: reflectarea obiectivă a rezultatelor, activităţii şi proceselor; informare: cunoaşterea parametrilor muncii angajatului; monitorizare:vizează procesul, acordarea unui feedback constructiv

Evaluarea performanţelor  Stabilirea standardelor; cantitative; calitative  Alegerea metodelor de analiză a performanţei;  Alegerea sistemelor de informare;  Interpretarea informaţiilor. continuarea fără nici o schimbare; corectarea performanţei; revizuirea standardelor.

Metode de evaluare a performanţelor analiza standardelor de performanţă; ex. standard de comunicare managerială, standard privind calitatea activităţii... tehnica scalelor; ex. Iniţiativa în muncă, cooperarea, cunoaşterea muncii evaluarea obiectivelor - gradul de atingere a acestora evaluarea psihologică; autoevaluarea; feedback la 360° - evaluarea este făcută de manager, subordonaţi, colegi, beneficiari, cumpărători...

Monitorizarea şi controlul procesului de evaluare a performanţelor Angajaţii competenţi: ştiu ce să facă! Ce? De ce? ştiu cum să lucreze bine! dispun de instrumentele necesare! ştiu când lucrează bine! - apreciere sunt încurajaţi să lucreze bine! îşi asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac!

Evaluarea performanţelor Principii etice: evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante; evaluarea se realizează pe baza informaţiilor suficiente; evaluările trebuie să fie oneste; se păstrează evaluările în formă scrisă, detaliată; se acordă feeback adecvat, formulat ca opinie.

Evaluarea performanţelor Rolul feedbackului: angajatul are posibilitatea să-şi exprime opinia cu privire la rezultate; se stabilesc etapele viitoare ce trebuie urmate; proces prin care se întorc la angajat concluziile evaluării;

Motivaţia suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul unui individ pentru atingerea unui scop, care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.

Motivarea Proces complex care vizează aspecte determinante pentru oameni, care îi fac să atingă performanţa: dedicarea pentru muncă perseverenţa entuziasmul...

Modelul general al motivaţiei

Teoria aşteptărilor Afirmă că: intensitatea tendinţei individului de a acţiona într-un anumit fel, depinde de intensitatea cu care se aşteaptă ca acţiunile sale să fie urmate de un anumit rezultat şi de atractivitatea acelui rezultat.

Teoria aşteptărilor Se bazează pe trei variabile: atractivitatea recompensei legătura între performanţă şi recompensă legătura între efort şi performanţă

Teoria aşteptărilor - factori care influenţează intensitatea legăturii dintre efort şi performanţă

Teoria aşteptărilor - implicaţiile modelului Pentru organizaţie definirea sistemului de plată şi recompense, definirea sarcinilor, posturilor şi rolurilor, importanţa structurării grupurilor, rolul managerului direct, măsurarea motivaţiei, individualizarea organizaţiei. Pentru manager determinarea tipului de comportament pe care îl aşteaptă, asigurarea că nivelurile de performanţă cerute sunt indeplinite, legătura dintre realizările şi performanţele dorite, analiza situaţiei globale pentru a cunoaşte eventualele conflicte, eventualele modificări în sistemul de recompense sunt destul de consistente.

Leadership vs. Management

Conducerea... ...este procesul prin care o persoană îi încurajează şi ajută pe ceilalţi să lucreze cu entuziasm pentru atingerea obiectivelor

Definiţii ale conducerii Ä     A conduce este arta de a-i mobiliza pe alţii să dorească să lupte pentru realizarea aspiraţiilor comune  Ä     Un proces de influenţare dintre un lider şi adepţii lui, pentru a obţine ţeluri de grup, organizaţionale

Conducere versus Administrare Leadeship vs. Management Nu înseamnă acelaşi lucru Există între ele diferenţe majore

Să scăpăm de administrare... Oamenii nu vor să fie “administraţi”. Oamenii vor să fie conduşi. Cine a auzit vreodată de un manager mondial? Lider mondial, da. Lider universitar.   Lider politic. Lider religios. Lider al comunităţii. Lider sindical. Lider în afaceri? TOŢI CONDUC. NU ADMINISTREZĂ.

"Morcovul are câştig de cauză..." Morcovul are câştig de cauză în faţa biciului. Întrebaţi calul.< Putem conduce calul până la apă, dar nu-l putem obliga să bea>. Dacă ai de gând să “administrezi” pe cineva, atunci “administrează-te” pe tine însuţi.  Dacă reuşeşti, atunci vei fi pregătit să renunţi la administrare... ...ŞI SĂ ÎNCEPI SĂ CONDUCI.

Pe scurt... Liderii furnizează viziunea; (? UNDE?) Managerii o implementează. (? CUM?) Liderii fac lucrurile să fie mai bune;       Managerii fac lucrurile să funcţioneze. Liderii presează producerea evenimentelor; Managerii  fac ca acestea să aibă loc.     Lideri si Manager (echipă? sau una şi        aceeaşi persoană)

Conducere Doua categorii de presupuneri asupra oamenilor Tradiţional (X) Oamenii sunt leneşi de la natură, materialişti, sunt productivi din teama de a fi  sancţionaţi, depind de lider, sunt imaturi, se feresc să-şi asume responsabilităţi şi opun rezistenţă schimbării; munca primează; oamenii se formează în copilărie şi în tinereţe; oamenii au nevoie să fie împinşi de la spate De potenţial (Y) Oamenii sunt activi, caută multe satisfacţii în muncă, sunt productivi pentru a-şi atinge propriile ţeluri, aspiră la independenţă, auto-realizare responsabilitate şi îşi doresc experienţe noi; oamenii evoluează permanent; oamenii au nevoie să fie descătuşaţi, încurajaţi şi asistaţi

Profeţia care se auto-induce În anumite medii organizaţionale oamenii devin aşa cum sunt descrişi în modelul tradiţional X.  Dacă sunt trataţi ca fiind inferiori, leneşi, materialişti, dependenţi, iresponsabili, etc., atunci chiar ajung să fie aşa. În alte medii organizaţionale oamenii devin aşa cum sunt descrişi în modelul de potenţial (Y).  Dacă sunt trataţi ca fiind responsabili, independenţi, capabili să înţeleagă, capabili să atingă obiectivele, ca fiind persoane creative, care evoluează permanent, atunci chiar ajung să fie aşa.

Teoria M „X” Traditional Oamenilor le displace munca Oamenii trebuie siliţi să muncească Oamenii nu îşi asumă de bună voie responsabilitatea „Y” De potential Oamenilor le place munca Oamenii muncesc cel mai bine sub auto-direcţionare Oamenilor le place să îşi asume responsabilitatea

GRILA DE LEADERSHIP

GRILA DE LEADERSHIP

De ce este necesara participarea?

Slide 132

Momentul luarii deciziei vs. Momentul implementarii ei

Centralizare şi descentralizare Împiedică suprasolicitarea conducerii superioare Accelerează luarea deciziilor operaţionale Permite flexibilitate în luarea deciziilor locale Dirijează centrul de atenţie asupra celor mai importante centre de cost şi de profit Contribuie la motivarea personalului Necesită un sistem corespunzător de control şi comunicare Necesită un grad mai accentuat de coordonare din partea managerilor seniori Inconsecvenţă în tratamentul acordat clienţilor Poate stimula atitudini “sectare” Necesită o bogată rezervă de manageri capabili şi bine motivaţi

Slide 135

Echipe de succes

LUCRUL  ÎN  ECHIPĂ Scop clar Atitudine de Parteneri Declaraţie de misiune Viziune împărtăşită Norme clare Organizare liberă Sistem de comunicare Răspundere împărţită Încredere Participare largă a partenerilor

ELEMENTE PENTRU FORMAREA ŞI MENŢINEREA ECHIPELOR Stadiul de formare Stadiul de mentinere Organizare Conducere Întâlniri

COOPERARE ŞI NU COMPETIŢIE: CONSTRUIREA UNEI ECHIPE Ascultaţi cu atenţie Creeaţi un climat de încredere Eliminaţi suspiciunile Acţionaţi ca modele Delegaţi sarcinile Împărtăşiţi repede informaţiile Motivaţi şi susţineţi membrii Rezolvaţi prompt conflictele Păstraţi echipele operaţionale Conduceţi întâlnirile eficient şi eficace

Oamenii în echipe de succes... Clarifică rolurile, relaţiile, sarcinile şi responsabilităţile Împart funcţiile de conducere în cadrul grupului şi folosesc toate resursele  membrilor Tolerează ambiguitatea, incertitudinea şi o aparentă lipsă de structură Se interesează de rezultatele fiecărui membru, precum şi de cele ale grupului

Oamenii în echipe de succes... Rămân deschişi la schimbare, inovaţie şi rezolvarea creatoare a problemelor Se angajează să păstreze comunicarea în grup conform ţintei şi programului, dar permit şi dezacordul Promovează feedback şi NU critică Asigură încrederea şi angajamentul în grup Asigură norme care cer membrilor să se sprijine unii pe alţii, să se respecte şi să fie realişti în aşteptările lor

Stadii ale formării echipei 1. Formare  (forming) Explorarea limitelor Dinspre individ spre echipă 2. Furtuna (storming) Rezistenţe, neînţelegeri Fluctuaţii de atitudine

Stadii ale formarii echipei STADIUL 1: FORMAREA Trecerea de la statutul de individ la acela de membru Membrii explorează comportamentele acceptabile  în grup Sentimente de nerăbdare, anticipare şi optimism Suspiciune, teamă şi anxietate Încercare de a defini sarcini şi responsabilităţi Entuziasm şi nerăbdare de a performa

"STADIUL 2:" STADIUL 2: FURTUNA Membrii îşi dau seama că sarcina este diferită şi mult mai dificilă Procesul decizional nu este bine definit Membrii sunt puşi pe ceartă şi nu au răbdare Membrii se împotrivesc colaborării – încep    să se îndoiască de succes Presiunile nu lasă activitatea să se desfăşoare

"STADIUL 3:" STADIUL 3: NORMAREA Stabilirea normelor de grup Membrii acceptă roluri şi responsabilităţi Se reduce conflictul Cooperarea înlocuieşte competiţia Uşurare pentru că lucrurile par să meargă Critică constructivă Rezolvarea diferenţelor: munca pe primul plan

"STADIUL 4:" STADIUL 4: PERFORMANTA Începe diagnosticul şi rezolvarea problemelor Se implementează schimbări Membrii acceptă puncte tari şi slabe Satisfacţie pentru progresul echipei Membrii încep să se ataşeze unii de alţii Echipa are coeziune şi este eficientă

Oameni si echipe de succes                                                TABLOU UMAN      (1) Conservator,(2) încărcat de sarcini (3) previzibil, (4) simt al datoriei (5) Abilitate de organizare, (6) capacitate de muncă , (7) disciplină (8)Lipsă de flexibilitate şi de deschidere la idei  noi (9) Calm, încrezător în sine şi controlat (10) Capacitatea de a saluta toate contribuţiile fără prejudecăţi, (11) obiectiv, (12) creativ, (13) capacitatea de inovatie (14) Nivel obişnuit de intelect şi creativitate (15) Personalitate puternică şi dinamică(16) Capabil să sfideze inerţia (17) Înclinat către provocarea iritării şi nerăbdării (18) analist (19)Individualist, (20) serios, (21) neortodox (22) Imaginaţie genială, intelect şi cunoştinţe (23) Cu capul în nori şi dispreţuieşte protocolul (24) Investigator de resurse(25) Extrovertit, (26) entuziast şi comunicativ (27) Capacitatea de contacte cu oamenii şi de a explora „noi răspunsuri” la provocări (28) Îşi pierde interesul odată ce provocarea iniţială atrecut (29) Solemn, neemotiv, (30) prudent (31) Judecată discretă dar fără inspiraţie sau aptitudine de a-i motiva pe ceilalţi (32 )Executant, face nu comenteaza (33) Orientat social, sensibil (34) Răspunde oamenilor şi situaţiilor (35) promovează spiritul de echipă( 36) Nedecis în situaţii de criză (37) extrem de ordonata si conştiincioasa, (38) răbdător (39) Capacitate de urmărire a scopurilor până la perfecţionism (40)este îngrijorat de lucruri mărunte, (41)cam sucit, ce spune azi retracteaza miine

Roluri în echipă Principii: fiecare joacă două tipuri de roluri: profesional şi în echipă eficacitatea echipei depinde de potrivirea între persoane şi roluri este necesar un echilibru al rolurilor există roluri preferate există un set de roluri care trebuie îndeplinite

Roluri în echipa după Modelul Belbin Executant Analist Finalizator Funcţionar Cercetător Tehnician Formator Lider

Concluzii In echipe nu ar trebui să existe ierarhie de roluri, toate sunt necesare Rolul preferat se poate schimba în timp În cazul lipsei persoanei adecvate, rolul poate fi suplinit de unul sau mai mulţi membri Managerul are sarcina de a aloca persoanele în funcţie de roluri, asigurând că toate rolurile sunt îndeplinite

Metode de control al afacerilor - monitorizarea şi supervizarea performanţei

Managementul performanţei Stabilirea standardelor de performanţă: indicatori şi mijloace Monitorizarea performanţei Evaluarea performanţei Revizuiri şi ajustări necesare în organizaţie

Supervizare, cum? Analiză Monitorizare Supervizare Control Auditing Evaluare Care este legatura sau diferenţa dintre ele?

Standarde de performanţă Rezultate: atingerea obiectivelor realizarea impactului scontat sustenabilitatea (rezultatele au şanse să se menţină pe timp mai îndelungat) Procese: încadrarea în timp încadrarea în buget respectarea indicatorilor de calitate identificarea şi rezolvarea problemelor

Monitorizarea  performanţei Aspecte urmarite: realizarea activităţilor previzionate obţinerea output-urilor şi rezultatelor, inclusiv calitatea execuţia detaliată a bugetului încadrarea în timp evoluţia mediului Sistemul de referinta: sistemul de proceduri de lucru indicatori plan de operaţii buget factorii externi

Sistemul de supervizare implică: comunicare orală întâlniri de lucru/ procese verbale rapoarte periodice/ format standard observarea directă a unor activităţi (când este cazul) supervizare externă –audit extern (în cazuri speciale) evaluări încrucişate

Raport de monitorizare/supervizare Pot fi prezentate: periodic (zilnic/săptămânal/lunar) la încheierea fiecărei activităţi la încheierea unui grup de activităţi la încheierea unor activităţi critice pentru proiect Este indicată standardizarea lor la nivel de organizaţie.

Structura unui raport Sunt recomandate secţiunile: Rezumat (executive summary) Informaţii generale Modul de lucru Fapte şi date Analiză şi constatări Concluzii şi recomandări

Informaţii cheie în rapoartele de supervizare date de identificare stadiul realizării activităţilor (descriere) stadiul realizării indicatorilor deviaţiile faţă de valorile planificate justificarea deviaţiilor măsurile corective luate rezultatele aşteptate ale măsurilor corective activităţile planificate pentru perioada următoare calendarul de implementare actualizat execuţia bugetului/devieri realocări necesare în cadrul bugetului

Evaluarea performanţelor Evaluarea rezultatelor eficacitatea (“am facut ceea ce am promis ca fac”) obiective realizate/planificate impactul asupra grupului-ţintă sustenabilitatea Evaluarea procesului eficienţa (rezultate/resurse) economia (costuri realizate/planificate) încadrarea în timp calitatea (satisfacţia stakeholderilor) probleme şi măsuri corective

Evaluarea performanţei individuale Performanţa individului în cadrul unei echipe se evaluează în contextul performanţei globale, coroborat cu performanţa în îndeplinirea activităţilor curente la care participă.

Consecinţele evaluării performanţei La nivel organizaţional: îmbunătăţirea în timp a performanţelor  învăţare organizaţională La nivel individual: învăţare individuală (cunoştinţe, abilităţi, atitudini) premiere/sancţionare promovare/retrogradare/mutare laterală

Revizuiri si ajustari Asupra obiectivelor planificate Măsuri de corecţie Organizarea şi controlul procesului

Planificarea Strategică

Definiţia planificării strategice:   Planificarea strategică este procesul prin care o organizaţie stabileşte încotro doreşte să meargă şi determină calea cea mai directă pentru a ajunge acolo.

Adică.... Planificarea strategica este procesul prin care:    se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat;    se arată ce doreşte organizaţia să realizeze; şi    se prezintă modul în care aceasta îşi va atinge  ţelurile propuse.

Ce presupune planificarea strategica? Planificarea strategică nu trasează decizii viitoare. Ea tratează viitorul deciziilor prezente. Ceea ce trebuie să facem astăzi este să fim pregătiţi pentru o zi nesigură de mâine. Peter F. Drucker Profesor universitar în Ştiinţe Sociale şi Management

Planificarea strategica presupune: Analiza SWOT Identificarea nevoilor şi evaluarea tendinţelor; Considerarea opţiunilor şi modurilor de a reacţiona; Stabilirea unor ţeluri de urmărit pe termen mediu/lung; Stabilirea priorităţilor urmărite pe termen lung; Considerarea relaţiei pe termen lung între diferitele aspecte ale organizaţiei.

Cadrul planificarii strategice: Planificarea strategică este un mod de a relaţiona Scopuri Obiective Activităţi Resurse Rezultate

Care sunt avantajele planificarii strategice? Ajută la organizarea activităţilor Anticipează şi ajută la evitarea problemelor ce se pot ivi Încurajează inventivitatea şi flexibitatea Facilitează comunicarea, dezvoltă spiritul de echipă şi încrederea în lideri Oferă o imagine a ceea ce o organizaţie poate deveni şi realiza Þ împărtăşită, viziunea propulsează, motivează şi inspiră

Planificarea strategică începe cu o VIZIUNE clară.

Unde doreşti să ajungi?

Importanta unei Declaratii de Misiune

Declaratia de misiune defineste: Scopul existenţei. Tipul organizaţiei. Pe cine serveşte. Are mai puţin de 50 cuvinte. Crează o imagine clară.

Declaratia de misiune Declaraţia de misiune Pune bazele pentru strategie Construieşte identitatea organizaţiei Crează o viziune pozitivă Declaraţia de misiune ar trebui să: Atragă potenţialii clienţi Creeze o imagine clară

Scopuri “SMARTER” Specifice Măsurabile Acceptabile Realizabile – resurse suficiente pentru îndeplinirea lor Timp alocat– rezonabil pentru realizarea lor Extinderea, expansiunea Recompensare pentru atingerea lor

Ce sunt obiectivele? Scopurile organizaţiei pe terment lung Orientate către acţiune: foloseşte limbajul activ Dau direcţia de mers Specifică rezultatele urmărite în termeni măsurabili Sunt realiste, dar constituie o provocare

Bazele planificarii strategice Construieşte pe competenţe cheie Cunoaşte dorinţele & nevoile organizaţiei dvs. (membrii, personal, clienţi, etc.) Menţine un echilibru între resurse & rezultate Implică pe ceilalţi în dezvoltare & implementare Organizează pentru mâine Stabileşte standarde înalte

Procesul este partea cea mai importanta a planificarii!

Planificarea pas cu pas Majoritatea metodelor de planificare se concentrează asupra următoarelor întrebări:    Ce cunoaştem? Þ ETAPA DE STRÂNGERE DE INFORMAŢII    Ce posibilităţi avem? Þ ETAPA DE ANALIZĂ    Ce viitor dorim?   Þ ELABORAREA PROPRIU-ZISĂ A PLANULUI

Etapa initiala, de strângere de informatii Analizaţi procesul de planificare. Analizaţi misiunea şi ţelul planificării. Analizaţi evoluţia organizaţiei. Analizaţi situaţia financiară a organizaţiei. Analizaţi structura organizaţiei. Analizaţi  profilul membrilor. Analizaţi programul. Analizaţi sondajele în rândul membrilor. Analizaţi situaţia. Fixaţi agenda de lucru.

Etapa de analiza ANALIZA OPTIUNILOR ANALIZA CONCURENTEI ANALIZA ALTOR FACTORI EXTERNI

Elaborarea propriu-zisă a planului Faceţi previziuni Stabiliţi strategii Fixaţi-vă ţelurile Stabiliţi obiective Comparaţi resursele cu planurile

Implementarea planului strategic Redactaţi planul în scris şi obţineţi aprobarea acestuia Faceţi astfel ca bugetele şi planul de muncă anual să corespundă planului strategic Evaluaţi progresele înregistrate Aduceţi planul la cunoştinţa membrilor  Consiliului de Administraţie sau investitorilor

Implementarea presupune: Dezvoltarea unei structuri de implementare Cine este responsabil & autorizat Care sunt resursele - buget, personal, materiale... Care sunt sarcinile cheie Stabilirea unui orizont de timp Determinarea “pietrelor de încercare” Verificări periodice ale progresului planificat Elaborarea planului de marketing Evaluarea, actualizarea planului pe termen lung

Fişă de planificare  - Model (1) Produse/Servicii ce vor fi oferite: Motivaţie: Criterii de măsurare: Scopuri: Strategii/Activităţi: Responsabil: Durată: Resurse necesare:

Fişă de planificare  - Model (2) 1. Viziune 2. Declaraţie de misiune 3. Analiza strategică 4. Program de lucru pentru anul... (Obiectiv SMARTER) Obiectivul 1: Activitate Responsibilitate:  persoana, funcţia Termen:  Data Resurse necesare: Obiectivul 2: Activitate Responsibilitate:  persoana, funcţia Termen:  Data Resurse necesare:

De ce eşuează uneori planificarea? Factorii de decizie nu se implică Lipsa unei evaluări atente Presupunerile false sau nerealiste Stabilirea dinainte a rezultatelor Incapacitatea conducerii de a stăpâni conflictele

ANALIZA „SWOT” - Instrument important în alegerea strategiei firmei - ce reprezintă analiza „SWOT” ? S =  STRENGTHS = Puncte tari W =  WEAKNESSES = Puncte slabe O  =  OPPORTUNITIES = Oportunităţi /     Posibilităţi T  =  THREATS = Ameninţări /     Riscuri

Etapele analizei SWOT: Enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ale firmei, vis-a-vis de firmele concurente; Enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor / riscurilor prezente şi viitoare ale companiei; Identificarea aspectelor critice: Ajută punctele tari la valorificarea oportunităţilor şi blocarea ameninţărilor? Blochează punctele slabe oportunităţile menţionate? Definirea factorilor de succes („+”), care reprezintă aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea strategiei firmei.

Slide 191

MATRICEA SWOT

Tipuri de strategii Strategiile S-O urmăresc fructificarea oportunităţilor care corespund punctelor tari ale companiei (strategie de tip agresiv) Strategiile W-O depăşesc punctele slabe pentru a accesa oportunităţile. (strategie de diversificare) Strategiile S-T identifică modalităţile prin care compania îşi poate utiliza punctele tari pentru a-şi reduce vulnerabilitatea la factorii de risc. (strategie de restructurare) Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care să împiedice ca punctele slabe ale companiei să devină surse considerabile de  alimentarea a factorilor externi de risc. (strategie de apărare a poziţiei câştigate)

Conducerea pe bază de proiecte

Rolul şi importanţa proiectelor în conducerea organizaţiei Proiectul = un instrument managerial care completează instrumentele de administrare curentă, utilizate în organizaţie

Ce este un proiect ? Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise; În alţi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

Ce este un proiect ? Prin urmare, conducerea pe bază de proiecte este un mod de organizare a activităţii, caracterizat prin: utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate, într-o perioadă de timp determinată, cu scopul atingerii unor obiective (stări) clar definite.

Externalităţi O activitate curentă un proiect poate pune în funcţiune activităţi curente O organizaţie o organizaţie poate contribui la un proiect o organizaţie poate funcţiona temporar pe durata proiectului un proiect poate înfiinţa o organizaţie Un set de active un set de active poate fi rezultatul unui proiect un set de active poate reprezenta o resursă pentru proiect

Specificul conducerii prin promovarea managementului de proiect Rolul stakeholder-ilor este foarte important, IAR ACŢIONARII SUNT PRINCIPALELE PĂRŢI INTERESATE Obiectivele, durata şi bugetul sunt clar definite. Evaluarea se face strict în funcţie de realizarea obiectivelor Personalul este, de regulă, angajat pe durata proiectului. Conduce la aplatizarea ierarhiei din structurile organizatorice Facilitează evaluarea: rezultate şi procese

Direcţii de acţiune Managementul timpului planificarea rezultatelor şi resurselor Mecanism de detectare timpurie a problemelor Managementul personalului Clarificarea rolurilor Clarificări asupra Lanţului <Aşteptări-interese-motivare, abilităţi, cunoştinţe, atitudini, comportamente> Managementul resurselor Realocare, dinamică eficienţa utilizării Managementul riscurilor

Ciclul de viaţă al proiectului

Strategii şi Politici Se stabilesc liniile directoare şi principiile de acţiune în companie/organizaţie Se stabilesc priorităţile la nivelul companiei, pe baza: priorităţilor generale şi locale surselor de finanţare proprii sau/şi atrase capacităţilor existente conjunctura şi condiţiile din piaţă Se formulează idei de programe şi proiecte

Identificarea Analiza problemelor, nevoilor şi intereselor stakeholder-ilor Studii de (pre)fezabilitate, sectoriale sau tematice Se formulează decizia asupra ideilor care vor fi studiate în detaliu în faza de design de proiect

Design (pregătire/formulare) Studierea ideii de proiect ţinând cont de: direcţiile strategice indicatorii de performanţă opiniile principalilor stakeholderi  Aspecte cheie: relevanţa pentru problemele firmei fezabilitatea ideii de la baza proiectului Planificarea implementării proiectului, pe baza unui cadru de analiză logică.

Finanţarea Se eliberează bugetele de către investitor(i) numai în baza proiectelor avansate spre analiză şi aprobare Se ia decizia de finanţare Se alege/numeşte o echipă de proiect Se elaborează un document formal care statuează aranjamentele de finanţare şi implementare şi performanţele de obţinut de către echipa de proiect Formalităţi de raportare şi supervizare

Implementarea Se folosesc resursele planificate pentru atingerea scopului proiectului, a obiectivelor şi rezultatelor estimate prin indicatori de performanţă Se monitorizează progresul implementării proiectului (fizic şi valoric, indicatori de rezultat şi de proces) Evaluările intermediare pot conduce la decizia de ajustare (sau eventual de oprire a proiectului)

Evaluarea Intervine: în timpul implementării (intermediară) la finele implementării (finală) după încheierea implementării (ex-post) Măsoară: randament eficienţa impact sustenabilitatea Oferă informaţii credibile şi utile Încorporează învăţăminte pentru decidenţi Decizia de a continua, modifica sau opri un proiect

Impactul proiectelor asupra structurii organizatorice a firmei Premise: trecerea de la structura tradiţională la cea matricială trecerea de la organizaţie orientată către <relaţii> la cea orientată către <proces>

Slide 209

Probleme tipice în implementare performanţe scăzute întârzieri depăşiri de buget abateri procedurale

Cauze tipice lipsa expertiză/ experienţa echipei/indivizilor comunicare defectuoasă conflicte comportamente indezirabile planificare defectuoasă sarcini/indicatori supraestimaţi subevaluarea necesarului de resurse schimbări majore în mediu

Măsuri corective consultare negociere/mediere realocarea resurselor revizuirea calendarului de implementare realocarea rolurilor/activităţilor pe oameni înlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe evaluare externă reformularea rezultatelor/obiectivelor oprirea proiectului

Concluzii Conducerea pe bază de proiecte asigură introducerea unor instrumente de monitorizare şi supervizare atât a rezultatelor, cât şi a proceselor prin care se ating acele standarde de performanţă cerute de investitori şi acceptate de echipa de proiect

Conducerea pe bază de bugete

Rolul şi importanţa bugetării în conducerea companiei Bugetul = plan financiar care stabileşte rezultatele anticipate şi/sau resursele estimate a se consuma pe o perioadă de timp viitoare Bugete: de venituri/vânzări de producţie de investiţii departamental general: flux de numerar cont de profit/pierdere bilanţul contabil

Avantajele bugetului instrument de planificare instrument de coordonare instrument de stabilire, control şi măsurare a performanţei organizaţionale şi individuale instrument de motivare

Limitele conducerii pe bază de bugete se bazează pe cunoştinţe de planificare financiară implică estimări consumă timp indirect productiv poate fi inflexibil cere asumarea responsabilităţii, deci poate produce rezistenţă, dacă nu este utilizat corespunzător procesul cere timp de învăţare

Conducerea prin bugete Presupune: Stabilirea obiectivelor organizaţiei Identificarea factorilor externi şi interni care ar putea limita rezultatele şi resursele Estimarea veniturilor organizaţiei pe perioada viitoare, pe surse de venituri Estimarea cheltuielilor departamentale şi pe proiecte Stabilirea bugetului consolidat (flux de numerar, profit şi pierdere, bilanţ) Defalcarea bugetului pe centre de venituri şi/sau cheltuieli Monitorizarea execuţiei bugetului şi măsuri corective Evaluarea şi raportarea execuţiei bugetului

Estimarea veniturilor Tipuri de venituri (vânzări, investiţii, donaţii, alocaţii bugetare etc) Volumul veniturilor (cantităţi şi preţuri/valoare unitară) Graficul veniturilor în timp

Stabilirea cheltuielilor Tipuri de cheltuieli (lansare, directe, indirecte, investiţii) Volumul cheltuielilor (cantităţi şi preţuri) Graficul cheltuielilor în timp

Prag de rentabilitate

Stabilirea cheltuielilor Costuri unitare: stabilirea cheltuielilor totale de jos în sus, prin însumarea directă a cheltuielilor confirmate ale fiecărei componente a proiectului (bugetare cu baza zero) Estimare: stabilirea cheltuielilor prin metode indirecte: experienţa unor proiecte sau activităţi anterioare, ipoteze de proporţionalitate (bugetare incrementală) etc

Structura unui buget o matrice grupând: pe linii: diferite tipuri de venituri, respectiv cheltuieli pe coloane: unitate de măsură, preţ unitar, cantitate, total venit/cheltuială planificarea fluxurilor de numerar: intrări şi ieşiri de numerar la diferite momente de timp (uzual lunar)

Bugetarea unui proiect Bugetul de cheltuieli pe fiecare tip de activitate Bugetul de cheltuieli consolidat al proiectului Planificarea fluxului de numerar al proiectului

Impactul bugetului asupra structurii organizatorice a firmei Misiune şi obiective organizaţionale clar definite şi comunicate Structura (centre de venituri şi/sau cheltuieli) şi responsabilităţi clare privind conceperea şi administrarea bugetului Un mecanism formalizat de concepere, monitorizare şi evaluare/raportare Un mecanism de delegare formală a atribuţiei bugetare Abilităţi de planificare dezvoltate

Concluzii şi recomandări Bugetul este un instrument managerial indispensabil Bugetul acţionează în paralel cu alte instrumente manageriale Managementul bugetelor presupune anumite abilităţi specifice în planificarea financiară Performanţa procesului de bugetare trebuie definită, monitorizată şi evaluată Performanţa individuală se evaluează global

Concluzii Conducerea pe bază de bugete: introduce un instrument de planificare, monitorizare şi control al resurselor consumate şi a rezultatelor obtinute, permite comunicarea şi  consultarea pentru realizarea obiectivelor şi a standardelor de performanţă, asigură implicarea, participarea si motivarea managerilor şi a intregului personal.